探访微软总部,解析巨头转型的全貌

文章经授权转自公众号:李北辰(ID:future-is-coming),作者:李北辰

为什么是微软?

3月26日,伴随着史上最“软”发布会的落幕,苹果市值蒸发100亿美元,总市值再次低于9000亿美元,这意味着,他们将全球市值第一的王座再次让给微软。

如果五年前有人穿越时光来到现在,发现这个星球上的市值王者居然是微软,多少会感到错愕。毕竟在那个时候,微软普遍被视作是受到“创新者窘境”困扰的公司,有盖棺论定者甚至将微软定义为一个“专门给电脑打补丁”的夕阳企业。

对移动互联网的反应迟缓,让微软在智能终端,社交,搜索,电商等业务上陷入失语状态,他们落后于苹果,谷歌和Facebook 等竞争对手,也似乎落后于时代。

不过故事在后面的反转,应该会被商业教科书浓墨重彩。最近几年——准确地说就是现任CEO萨蒂亚·纳德拉上任的五年,他们开始在云计算,智能终端,移动应用等领域奋起直追,并积极布局混合现实,边缘计算,量子计?#24853;?#21069;沿技术,市值更是徘徊于万亿美元大关。

这一切到底是怎么发生的?

3月中下旬,我受邀前往微软雷德蒙德总部,近距离探究这家巨头转型的奥秘。对不同部门的走访,或许可以勾勒出大致的答案,在我看来,微软转型其实可以分成两场具体的战役:第一,在业务层面推进战略转型;第二,在观念层面推动文化变革。

1

先从战略转型谈起。

现在回想,2013年9月微软宣布以71亿美元收?#21495;?#22522;亚手机业务和相关专利,大概算是微软疲于应对移动时代的最后一次“倔强?#20445;?#23427;希望借诺基亚之力,?#21202;?#33529;果和安卓的市场份额。

只?#19978;В?#25805;作?#20302;?#20316;为商业基础设施,没有行业?#20808;?#30340;位置,微软用71亿美元买来一个教训?#21512;?#37325;新崛起,就不能再将Windows视作核心引擎,必须放弃对存量市场的执念,抛弃对过往辉煌的眷恋。

这也正是纳德拉战略转型的核心理念,他希望将Windows视作一?#25191;?#36798;更多用户的手段,而非目的。比如,他宣布对9英寸以下的智能移动设?#35813;?#25910;Windows授权使用费;当新的Windows 10版本发布时,?#24066;?#29992;户在一定的时限内免费升级,这也让Windows 10成为有史以来普及最快的版本。

更出乎意料的是,微软搭载在Windows上的软件,也摆脱?#35828;?#19968;束缚,作为独立应?#32654;?#21040;“竞争对手”的?#25945;ā?/p>

2014年2月,纳德拉在就任微软CEO的演讲中说:“我将在一周内发布一款新产品?#20445;?#36825;款产品就是Office for iPad。产品发布第二天,微软股价暴涨至近14年来的最高点。

外界更具戏剧化的感知瞬间,是有一次演讲,纳德拉居然当着台下观众,从口袋里掏出一部iPhone,现场一片哗然,然后听纳德拉说:我手上的不是iPhone,我更?#19981;?#23558;它称为iPhone Pro,里面装的很多都是微软的应用,我们用微软的软件,武装了iPhone。

尽管绕了一些弯路,微软还是意识到,封闭带来隐患,开放带来?#27604;佟?/p>

但问题接踵而至,Windows完成了角色切换,但微软下一个“造血机器”在哪儿?

答案现在人人皆知,在云。

事实上,这个决策并不容易,当时亚马逊云服务AWS?#20122;勒?#24066;场,微软云服务Azure则起步较晚,但纳德拉当时的判断是,云端之战才刚刚开启,整个市场?#27573;?#39281;和,譬如大型企业客户需求就没得到充?#33268;?#36275;,大型企业想把整个IT?#20302;?#36801;至云端非常麻?#24120;?#19988;金融和政府?#28982;?#26500;也不可能把所有数据放在云上,对他们而言,混合云是最佳解决方案,微软就以此为突破口,与亚马逊展开差异化竞争。

后面的事你知道了,2015-2018财年,微软云业务收入以每季度90%以上的速度?#35813;?#22686;长。

另外值得一提的是,微软也在以开放姿态,将开发者吸引到Azure云服务?#25945;ā?#26368;典型的例子就是让Linux进入Azure的IT框架,纳德拉上任CEO的几个月后,就曾在一次大会上提出“微软爱Linux?#20445;?#36825;种“爱”来之不易,毕竟微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默曾称Linux为“癌”。

而由“癌?#21271;洹?#29233;?#21271;?#21518;,仍是微软领悟的那个道理:封闭带来隐患,开放带来?#27604;佟?/p>

2

云计算是微软现在最重要的增长引擎,但是,对于微软这种历经沧桑的老?#19968;錚?#27704;远要反复地问自己:那下一个呢?

下一个由技术变革驱动的增长引擎在哪儿??#20063;?#30693;道,但?#20063;攏?#23427;或许藏在微软园区的某?#22885;?#37324;。

1986年公司上市前几周,微软搬到现在的雷德蒙德总部。这里?#20219;?#24819;象中要大,大约8个足球场大小,125座楼,以数?#32622;?#21517;,一般三到四层,4万多名员工每天穿梭其中。

但坦白讲,相比于苹果和亚马逊等科技巨头总部的炫酷,雷德蒙德园区?#32536;?#20123;许质朴,没有太多未来感,只有当你走进内部才会感知到,这125座楼里,隐藏着未来科技的奥秘。

比如最让我着迷的量子计算。微软2005年起就在投入量子计算机,他们在当时成立了专注于量子计算的Station Q团队(这个团队直到10年后才被外界所知),此后也一直在招揽这个领域的顶级科学家。

微软对量子计算的前景无比坚定,纳德拉曾说:“问题的关键在于,下一步我们要取得什么样的突?#30130;?#25165;能让计算能力保?#31181;?#25968;级的增长以解决问题——无论是气候问题,粮食生产问题,还是新药开发问题。量子计算将在这个方面发挥作用。我们投资于这种技术是很自然的,因为我们是在云计算领域?#22411;?#20837;资金最多的公司之一,而我们将量子计算视为下一代云服务。”

“量子计算会1万倍于现在的计算速度。量子计算一旦实现将带来翻天覆地式的革新,比如我们会有全新的密码算法,我们会有全新的各种各样的像基因工程的这种方式,以及更精确的天气预报?#20445;?#22312;微软园区的99号楼,首席科学家暨杰出工程师Rico Malyar向中国?#25945;?#22242;解释道:“现在我们已经有可以实际使用的量子计算机了吗?目前没有这样一台计算机。但是我们觉得也许是五年,十年,或者可能更长的时间,量子计算机会诞生的。我们现在所做的只是在开发量子计算机的软件准备。那么我们现在已经做到的是什么?全堆栈的解决方案,第一点就是我们已经为开发人员提供了量子开发工具箱,使用的是Q-sharp的语言。什么意思?就是现在我们可以让你用量子编程的语言来去开发量子软件,然后在云端进行测试。”

3

再来聊聊微软转型的第二场战役:文化变革。

在?#31471;?#26032;》一书中,纳德拉直言,商业策略转型并非他作为微软CEO的第一要务,CEO是首席执行官,更是文化执行官。

在Windows一?#31243;?#19979;的PC时代,微软自己就是行业本身,长期坐享无风?#31456;?#26029;利润,让其陷入某种资源的诅咒。纳德拉上任时,微软已蜕化成一个?#20998;?#30340;官僚体系。

?#19994;?#35775;微软的第一位接待者,就是微软公司全球企业传播团队总经理Yunsun Wee,她告诉我们:“史蒂夫·鲍尔默在他执掌微软的最后一段任期中,尝试引入一个全新的概念,就是‘One Microsoft’,这个概念提出前,微软的各个部门,比如研发团队,产品团队和市场团队,都是各自为政非常独立。之所以提出‘一个微软’概念,就是希望能够建立起跨团队的合作与分享,比如说希望开发团队和产品团队之间能够有充分的信息共享。但是推广这个概念没有那么容易,它需要很多组织结构上的配合。如果不能从基础设施上进行修改,这个概念就推广不了。”

可以举一个例子,微软曾经的考核机?#30130;?#26159;员工总要分个高下,因为只有少部分员工能升职?#26377;劍?#22312;这?#21482;?#24418;制度下,员工总想着如何赢过队友,长期担任微软高管的Tim O’Brien曾把这种文化比作“狗咬狗?#20445;骸?#36825;就像是一群被狮子追赶的人。为了活命,你不必成为跑得最快的,你只需要比最慢的人跑得快就够了。”

纳德拉上任后,加速了之前形成的“One Microsoft”企业文化,比如,公司以团队成功而非个人成绩作为评判标准,这大幅激励了员工之间的协作。

但他也知道,组织结构只是表象,One Microsoft想真正变?#19978;?#23454;,必须唤起员工的底层驱动力。而他并没选择看似高效的“激将法”——通过树立敌人的强大,增进自身团队的凝聚力,而是选择了另一条路?#21644;?#36807;重新定义企业愿景,用使命感实现自我激励。

比尔·盖茨创立微软时,给微软定下的企业愿景是“让每个家庭,每张办公桌上都有一台电脑”。今天,微软的新愿景则是赋能地球上的每个人和每家组织,帮助他们取得更多成就。

纳德拉带领团队花费大量时间和心思,在公司内部凝聚?#24425;丁?#22312;微软,Yunsun Wee给我们举了一个例子:“每一个微软员工的工牌后面和纸杯上都印着微软的使命宣言。这样在开会的时候,大家的态度和愿意互相分享,?#20302;?#30340;气氛都与以前的以自我为优先不一样。事实上,这种改变一方面是CEO 萨提亚的推动,另外一方面是员工也意识到如果不改变,可能自己也会陷入麻烦之中。在萨提亚任职之前,微软从来没有做过把公司的口号印到工牌上的事,但现在,每个人都意识到口号并非背下来就可以,还要在行动中体现。”

就像赫拉利在“简史”三部曲中反复阐释的概念,人类是“故事”和观念的产物,许多时候,忽如一夜,人们对待一件事的观念就瞬间改变。在微软内部就是这样,短短几年,这种看似很“虚”的超越狭隘自我的感召力,唤起了员工最真实的行动力。

结语

就像是这次苹果市值蒸发后的王位交替,如今,全球市值最高公司的位置随时都会变动,但纳德拉对此并不感冒,在一次采访中他坦言:“?#20063;?#26159;那种会因为市?#30331;?#31069;的人,这只是一个不稳定的指标。我们的商?#30340;?#24335;是创造更多的外部盈余。只有当我们周围的合作伙伴赚更多的钱时,我们才算取得了长期的成功。”

其实这?#20301;?#36824;有一个更感性的版本。你知道,哪怕已攀升至全球市值王座之位,但颇为类似于园区总部间的横向对比,相较于苹果和亚马逊,微软在外界的形象也并没有那么“酷”。

酷不酷重要么?

对此,纳德拉有一个很妙的回答,在做客一?#21040;?#30446;时他说,“如果有大学生问我:嘿,有好几家公司录用我了,我为什么要加入微软?那么我的回答一定是:很简单,如果你想变酷,就去别的企业?#26705;?#20294;如果你想让别人变酷,请加入微软。”

作者:李北辰,独立撰稿人,国内数十家?#25945;?#19987;栏作家,曾供职《南都周刊》《华夏时报》《财经》?#35753;教?/p>

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